New Venture Creation -Lecture-

期待を持って参加したNew Venture Creationであるが、最初の2週間はレクチャーが続いた。

子曰く、Entrepreneurshipはベンチャー経営者だけではなく、大企業で社内ベンチャーに取り組む若手や海外で新規事業を立ち上げるマネジャーにも求められる資質であるが、その二つには大きな違いがある。ベンチャー経営者は失敗から学ぶ、もっといえば、ベンチャーはその本質からより不確実性の高い環境下でビジネスをするので、Trial&Errorを通じて成長することに学ぶことに慣れており、いい意味で失敗を恐れない。しかし一方で大企業のマネジャーにとって失敗は多くのケースで出世競争からの脱落を意味する。必然的に、彼らは多きな賭けを避け、痛みを伴うかも知れない改革よりも、前任者の築いた成果に小さな改善を加えていくことを優先するという。

これを聞いて思い出した。私ももともと大企業勤めが長かったのだが、企業の所謂内部昇進システムには入社当時から疑問を抱いていた。内部昇進システムからは経営者は育たず、ビジネスの一側面しか知らない人間を生み出しているのでははいかという思いがあったからである。

例えばあるプロジェクトに取り組むとき、社内横断チームを組むとする。営業、財務、法規、人事、原料購買等各Functionから人材を集めたとして、各セクションの若手マネジャーは各自の立場から意見を述べ仕事はするが、全体を統括するのはプロジェクトリーダーの仕事であり、意思決定をするのはさらに上の役員・部長クラスである。つまり実際に「経営してみる」という経験は本当の経営者クラスになるまで出来ないわけである。私は所詮人間は自分の体験した、または想像力の及ぶ範囲でしか考えることができないと思っているので、将来の経営者候補はなるべく若いうちに、遅くとも30台のうちに本物の「経営」の経験を積むべきだと考えている。考えてみてほしい、30台から何度も経営の経験を積んだ人と、役員になってから初めて「経営」をする人とでどれだけその「経営力」の厚みに差が出るか。

大企業単独ではなかなか若手にそういった経営ポストを用意することはできないかもしれない。しかし、グループ会社（子会社、孫会社）を含めた企業グループとして、出向人事だけでなく、人材育成を念頭に置いた戦略的なグループ企業人事を志向することで、親会社の管理ポジションと子会社の経営者ポジションを行き来するような人事を若手マネジャーに対して行うことができれば、若手の成長と組織の活性化にも貢献するのではないだろうか。